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Prozessorganisation



In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach (abteilungs- oder bereichsübergreifenden) Geschäftsprozessen ausgerichtet. Geschäftsprozesse werden dabei häufig in drei Kategorien unterteilt: Kernprozesse (z. B. Marketingprozesse, Produktionsprozesse, Logistikprozesse), Managementprozesse (z. B. Planungs- und Steuerungsprozesse) und unterstützende Prozesse (z. B. Personalprozesse, Prozesse des Rechnungswesens, der Finanzen).

Prozessorganisation basiert somit auf Prozessen, die Aktivitäten mit definierten Folgebeziehungen und mit einem durchgängigen Leistungsfluss verknüpfen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits soll dadurch die Koordination verbessert werden – weniger Schnittstellen an Abteilungsgrenzen sollen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Erbringung von (Teil-)Leistungen führen. Andererseits soll die Motivation der Mitarbeiter steigen, da Leistungen wertschöpfend und für den Kunden erbracht werden.

Der Begriff Prozessorganisation wurde von Michael Gaitanides[1] geprägt, der auf der Basis des Reengineering-Konzeptes[2] den traditionellen Terminus der Ablauforganisation ersetzte.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung


Prozessorganisation nimmt einen "horizontalen" ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen ein (im Gegensatz zur aufbauorganisatorischen, vertikalen, hierarchischen Sichtweise). Die horizontale Betrachtung reicht über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht neben den Kunden auch Lieferanten mit ein. Durch den Perspektivwechsel wird die Aufbauorganisation (z. B. dargestellt durch ein Organigramm) in den Hintergrund gerückt. Die Konzentration auf die Ablauforganisation ermöglicht einem Unternehmen, seine Wertschöpfungsprozesse zu erkennen und gezielt zu verbessern (z. B. mit KVP). Effektives Prozessmanagement hilft bei der Gestaltung optimaler Prozesse und kann das Unternehmen entscheidend von der Konkurrenz abheben, da kundenorientierten Prozesse einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Gründe für Prozessorganisation


Theoretische Grundlagen


Der Kontingenzansatz der Organisationstheorie beschreibt, dass in dynamischen Umwelten eher eine Prozessorganisation entstehe, da diese dann effizienter sei. Die Transaktionskostenökonomie beschreibt einen Entwicklungspfad zur Prozessorganisation, wenn die Umweltbedingungen dynamischer werden. Die Transaktionskosten steigen in diesem Fall bei einer spezialisierten Arbeitsteilung stark an (zusätzliche Faktoren für die Höhe der Transaktionskosten sind die Spezifität, die Häufigkeit und die strategische Bedeutung). Bei nicht-dynamischen Umwelten solle an den tayloristischen Prinzipien festgehalten werden, da deren Vorteile die Nachteile bei der Schnittstellenproblematik überkompensieren. Beide Theorien können nur Tendenzen vorgeben. Eine Empfehlung, ab wann welche Organisationsform sinnvoller ist, kann nicht abgeleitet werden.

Aufbau der Prozessorganisation


Ein prozessorientiertes Unternehmen ist nach durchgängigen, funktionsübergreifenden Prozessen, die vom Lieferanten bis zum Kunden reichen, organisiert. Die einzelnen Prozesse bestehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, die in Organisationseinheiten zusammengefasst werden. Sie sind weitgehend autonom und verfolgen das Ziel, Kundenbedürfnisse effizient zu erfüllen. Prozesse werden dabei typischerweise kategorisiert in

Ein Prozess wird einem Prozessverantwortlichen unterstellt, der für die Ergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb des Prozesses und mit anderen Prozessen übernimmt. Die Mitarbeiter werden in einem Prozessteam zusammengefasst, das einen Prozess von Anfang bis Ende betreut. Möglich ist auch eine Selbstorganisation des Teams.

Vorteile


Die Vorteile einer Prozessorganisation sind

Weitere Vorteile sind

Nachteile


Anwendung


Eine idealtypische Prozessorganisation wird in der Realität nur sehr selten erreicht. Häufig ist die (seit vielen Jahren gewachsene) Hierarchie in einem Unternehmen zu stark. Es kann allerdings versucht werden, die Anforderungen der Prozessorientierung so gut wie möglich zu erfüllen.

Einzelnachweise


  1. M. Gaitanides: Prozessorganisation, 1. Aufl., München 1983, S. 62
  2. M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York 1997
  3. Leistungsprozesse in Abgrenzung zu anderen Prozesskategorien
  4. Kohlbacher, M. (2010): The Effects of Process Orientation: A Literature Review. Business Process Management Journal 16(1), S. 135–152.

Literatur





Kategorien: Planung und Organisation | Geschäftsprozessmanagement



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